九明咨询战略解码案例集合-从战略到落地,差了一个解码的距离

2019-07-17 12:08:17 574

《战略解码》——解事、解人、解心、助力战略落地

 

从去年下半年以来,很多企业找到九明咨询,表达了类似的困惑:战略目标不知道如何才能落地。

 

某儿童情商教育机构:

公司制定了年度经营目标,也经过了一系列的宣传,老板也很重视和强调,然而在企业实际执行过程中,发生了偏差。老板觉得我讲了很多遍为什么你们听不懂,还是按照惯性在运作;下面员工觉得公司战略目标太高太远,和现实脱节,同时也不知道从哪里做老板能满意,感觉压力很大,辞职率升高。

 

某火锅餐饮连锁企业:

旗下某家单店经过九明咨询顾问团队诊断咨询后,客户满意度和经营业绩都有了显著增长。但想在所有门店进行推广的时候感觉困难很大,管理人员的管理能力比较欠缺,完全无法满足老板的战略拓展需求。

 

某健康管理机构:

公司从17年成立以来,一直从事营养健康调理的业务,近两年以来公司都无法实现盈利。老客户的维护和复购、新客户的拓展都是个难题,老板和员工都不知道有什么好的办法。公司在19年想要在原来营养健康调理的业务基础上拓展新业务,结合心理健康调理形成全方位的身体调理模式,怎么落地实施以突破不盈利的困局?

 

某儿童自然教育机构:

一个机缘巧合促使创始人接触到自然教育,传统那个的教育在课堂内的,她希望做一个可以融入科普知识、艺术等室外自然课堂,让孩子在玩中学习知识。在国内是新兴的,但在国外也做了三到五年的时间了。国内儿童教育的竞争这么激烈,大家都在抢夺孩子的业余时间,如何才能在竞争中立足?

 

某咨询公司:

这是一家专门从事珠宝行业咨询的机构,同样是咨询机构,却也遇到了战略无法落地的困惑。老板的战略目标是上市;员工认为,上市离自己太远,每天的项目工作都忙的晕头转向的。上市的目标越走越远。

 

某心理咨询教育机构:

公司运营了几年之后终于开始盈利,这一路走来特别的困难,获客难、成本高,忠粉倒是有一些,新客户拓展就存在困难。员工在公司内感觉很迷茫,职责出现混乱,看不到公司的发展,也看不到自己的发展。未来将何去何从?

 

在激励的市场竞争中,如何才能杀出重围?

为什么即便做了战略宣传,执行还是会发生很多偏差?

企业战略难以落地的障碍有哪些?

员工为什么会觉得战略离实际太远,和现实脱节?

有什么办法可以调动员工积极性?让他们做到有效执行力?

 

九明咨询给的建议是做“战略解码”研讨。给上面几家企业做过研讨之后,老板们纷纷觉得战略落地路径清晰了很多;员工们也理解了公司制定战略规划的意义,知道了自己的工作为公司创造的价值所在。

战略解码是什么?它和战略是什么关系?

战略解决的是企业未来三到五年的方向问题,战略解码的重在于解码这两个字。

战略我们认为它是一个从无到有的过程,就像一个程序员编写程序一样。而战略解码考虑更多的是怎么样进行解码,它考虑更多的是战略落地的问题,注重怎么样把企业的战略转化成行动。

 

在2007年到2008年的时候,所有的地产商都会谈到未来的老龄化是一个方向,所以养老地产一定是地产发展方向。但如今,所有的地产商都在研究一个话题叫做产业地产,也就是说怎么样能够更好地进行产业价值链的打造,去打造产业圈层。

 

在和银行家交谈的时候,大家讨论的最多的是零售转型,中间业务和互联网金融。在某家城商行他们谈战略,天天一群人开会谈来谈去改来改去也就这三个点,有人就问高管,说你们谈的这些战略竞争对手能不能想到,高管们想了半天,说竞争对手估计定出的和我们差不多。

 

所以,我们看满大街的摩拜,满大街的ofo,以及层出不穷的这种共享模式,共享雨伞也好,共享汽车也好,共享充电器也好,都是一种商业模式出来,马上就能被快速复制。

 

那你说今天的中国,蓝海在哪里?所以说蓝海有没有,有,但你要找到蓝海已经越来越难了,这主要是因为当今社会信息越来越透明化,企业学习的速度越来越快。

 

在中国,你吭哧吭哧研究了半天,好不容易发现一个蓝海,心想赶紧跳下去游个泳吧!结果,你刚把衣服脱了跳下去,不一会就听到扑通扑通,周围的人全都跳下来了。好嘛,成澡堂了。这也就是说,很快无数人都跟进,复制,把蓝海变成红海,这就是中国非常残酷的竞争现状。

 

既然战略越来越同质化,那么企业比什么呢?就是比执行。

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所以有个公式叫做“企业的成功=成功的战略X成功的执行”。为什么“乘以”呢?因为无论是“成功的战略”还是“执行”,只要有一个为零,成功就等于零,企业就不能成功。

 

为什么战略执行会这么难,比我们想象中的可能还要难?曾经一家机构做过一个调研,究竟有多少企业认为自己是有效的执行了战略规划?根据统计,只有10%到15%的公司认为自己是很好地执行了战略。然而大家要知道,调研的群体相对来说已经是比较优秀的公司了。这中间存在了哪些障碍呢?

 

1.远景障碍

按理说,企业的高层对公司的战略重点应该是有一致的认识,然后事实并非如此。

其实,不管企业的战略是否够清楚,有没有刚刚做过战略,通过以下实验,我们可以很快的了解,企业的战略是否一致:

一个企业七八个高管,我们给每个高管发一个小黄帖。

询问“企业战略清楚吗?”大家都说很清楚;

再问“那你们认为要去的方向是否清楚?知道吗?”大家都说很知道;

那OK,请你们在小黄帖上写下未来一年公司必须打赢的几场关键战役是什么?每个人最低写三条。

结果怎么样呢?最后,你会发现拿到的答案有好多条,甚至几十条。说明这些企业的高管,他们对于战略虽然是理解的,但是对于战略重点的认识,却是不一致的。

尽管企业的战略已经制定出来,但是战略的重点,也就是我们说的远景是存在障碍的。试想一下,如果大家对战略是有共识的,但是大家对于要做什么事情是没有共识的,大家是偏离的,前提都不存在,那么我们怎么相信企业能够将战略很好的落地呢?

 

2. 行动障碍

在很多企业中,员工并没有参与到战略行动分解的过程,而只有少数高层参与了关键行动计划的分解。对于一个新的战略而言,在刚开始实施的时候,是会有相当多的人产生各种疑虑的,而新的一个战略,往往也确实要把人们带入到一个新的境界,如果员工们、中层们他们对新战略没有充分的认识和理解,这个战略的落地就不会得到大家的拥护和支持。因此,战略的实施是一个发动广大员工的过程。

某消费品企业,面临着非常重要的互联网转型,也就是怎么样通过小批量的客户定制、小批量的生产、小批量的采购,利用互联网的思维去满足客户的需求。而在这个过程中,尽管在公司的董事长,CEO层面,在公司的高管层面都达到了充分的认识,然而在互联网部门,在采购部门,在产品管理部门和制造部门当中,矛盾重重。

尽管高层之间大家都非常理解,但在中层层面和主管层面缺产生了非常多的摩擦,效率反而变慢了。为什么?

因为,这样在小批量生产制定的过程中,对采购部门、产品管理部门和制造部门带来了很多很多的麻烦,大家不理解公司为什么要这样做。大家都从自己工作的方便程度出发,从自己工作习惯出发去理解这件事情的话,那么这件事情就会碰到很多的阻力,对改革落地带来了非常大的障碍。

 

3.人员障碍

人员障碍,主要是指人员能力不够,人员能力没有及时转型给企业带来的战略落地的障碍,这里的人员能力包括了在新的战略下所需要的领导能力和专业能力的变化。

一家高科技企业,在战略上,强调一切要面向客户转型,这样的转型带来了组织运行方式的调整——企业必须从职能制的结构转向流程性的结构。简单来说,这家企业需要很多的产品经理,当然这也是现在很多制造型企业的一个重要的转型方向。

这些产品经理需要能够去影响和带动跨部门的力量来为客户提供产品和解决方案,但是在这个组织当中,过去内部最大的产品经理就是老板,企业在内部根本找不到合适的产品经理,在市场上也很难找,所以,现在的转型和落地就变得非常困难。

华为当年要向客户为中心进行转型,但是发现企业的项目经理不了解客户需求,于是华为就建立了业内著名的“铁三角”模式,它不再通过单一的产品运营,而是通过“铁三角”来提升团队的整理作战能力。

所以,如果人员的能力无法跟上企业战略落地的需要,那么企业就要考虑有没有可能换一种方式来实现目标。通常来说,要么是提升组织的能力,要么就去发挥团队作战的能力,来使得战略能够很好的落地。

 

4.绩效管理体系障碍

绩效管理体系障碍就是,你会发现只有少数的公司能够将组织和绩效管理体系真正地去与战略有紧密的联结。

某一家银行客户,在战略方面讲得非常清楚,说我们就是要从对公业务区向零售业务转型。什么叫对公业务呢?就是对企业的业务。什么叫零售业务?就是对大众消费者的业务。

这家银行要从为企业服务,也就是企业客户占了它绝大多数的业务占比,向提升零售业务客户的占比来进行转型。但是,你会发现业务考核中,零售业务的业绩指标仅仅占了分支行考核10%的权重。

表面上这是一个权重有没有搞清楚的问题实际上反映出来这家企业的管理层对战略方向不坚定。当时里面有一些人就说我们这里是搞转型的人不搞考核,搞考核的人不搞转型。这样的一个考核制度明显是跟企业的战略严重脱节的。

而另一家企业号称要去提高客户响应速度,在总部层面设置了二十多个部门,这些部门的职责和分工都没有讲得很清楚,它的分公司,子公司在向上审批的时候,甚至不知道什么事情要去找哪个部门,那很明显它的组织职责和架构跟提高客户响应速度的战略重点也是南辕北辙的。

所以,你可以看到在很多企业尽管战略喊得很响,我们要往哪里走,但是它的制度体系和战略本身是非常脱节的。

 

跨过这个四个障碍,就是战略解码的意义所在:澄清战略目标,认知达成一致;规划执行路径,提振组织信心。

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九明咨询自主研发并实践《战略绩效盈利系统》,致力于帮助企业战略落地绩效提升,提供战略解码咨询、绩效薪酬咨询、绩效改进咨询、组织流程izx、人才发展咨询,助推企业打造“从战略到执行、从目标到结构、从问题到能力、从短期到长期”的绩效仪表盘,助推成长型企业成长”效率、效果、效益“三效提升,和企业共同成长。